L’articolo 2086 c.c., come riformulato dal codice della crisi d’impresa, ha spostato il centro dell’interesse sulla continuità aziendale, cambiando in sostanza il paradigma dall’emergenza alla prevenzione.
L’imprenditore che opera in forma societaria o collettiva non è chiamato soltanto a reagire alla crisi quando questa si manifesta, ma a predisporre assetti organizzativi, amministrativi e contabili coerenti con la natura e le dimensioni dell’attività.
È in questo ambito, spesso ancora sottovalutato, che operano i rischi d’impresa, compreso quello geopolitico.
Non si tratta di un fattore esogeno che riguarda solo la gestione straordinaria, da menzionare magari in modo succinto nella relazione sulla gestione o nelle valutazioni del management, ma di un fattore che va inserito nei piani strategici.
Gli accadimenti recenti mostrano che siamo in presenza di una variabile economica vera e propria, che può incidere sui ricavi, sui costi, sui margini e sul capitale circolante, ridurre o compromettere l’accesso ai mercati, diminuire la disponibilità delle materie prime, aumentare il rischio di credito e creare problemi in sede di impairment degli attivi.
Agisce perfino sulla sostenibilità ambientale.
Non è possibile, inoltre, ridurre tutto alla sola geopolitica; gli eventi che si sono presentati negli ultimi anni hanno mostrato con particolare chiarezza che questo tipo di rischi deve essere valutato attentamente.
Basta ricordare la crisi legata al Covid-19, che pur non rappresentando un rischio geopolitico è stato un evento capace di creare tensioni geopolitiche e riduzioni degli scambi internazionali, come anche le tensioni in Medio Oriente e l’instabilità politica e commerciale che ne è seguita, la guerra in Ucraina e l’aumento dei prezzi delle fonti fossili. Si tratta di avvenimenti e fattori che possono modificare l’equilibrio economico e finanziario di un’impresa anche quando la sua sede operativa si trova a migliaia di chilometri dall’area in cui si producono.
La letteratura economica internazionale consente di vedere come l’economia guarda e analizza il rischio geopolitico in una visione empirica, e quello che si legge è che le evidenze confermano la sua importanza. Uno studio di Caldara e Iacoviello (2022) ha affrontato l’esame economico di questo tipo di rischio costruendo il Geopolitical Risk Index basato sull’analisi automatizzata di articoli di stampa relativi a tensioni, minacce e alti fatti geopolitici, mostrando come l’aumento del rischio geopolitico può portare ad una riduzione degli investimenti, una contrazione dell’occupazione e la riduzione delle prospettive di crescita del PIL e quindi anche del fatturato delle aziende. Gli stessi autori propongono anche misure più precise e di settore, soprattutto a livello di singola impresa, evidenziando che le aziende più esposte tendono a ridurre la propensione all’investimento in caso di accadimenti di particolare rilievo. Su un piano molto simile Hassan, Hollander, van Lent e Tahoun in un altro studio (2019) hanno misurato il rischio geopolitico mediante l’analisi delle conference call trimestrali con oggetto le tensioni politiche, rilevando una correlazione con la volatilità azionaria, minori investimenti.
Uno studio pubblicato dalla BCE di Markus Behn, Jan Hannes Lang e Alessio Reghezza (2025) esplora il legame tra rischio geopolitico e solvibilità bancaria e discute le potenziali implicazioni per la politica macroprudenziale. Basandosi su 120 anni di dati, l’analisi rivela che un aumento del rischio geopolitico è stato associato a una capitalizzazione bancaria più bassa nell’ultimo secolo. Questo effetto può manifestarsi attraverso molteplici canali economici e finanziari, tra cui una riduzione dell’attività economica, un’inflazione in aumento, un aumento del rischio paese e cambiamenti nei flussi di capitale e nei prezzi degli asset. Tuttavia, l’analisi rileva anche che l’impatto del rischio geopolitico sulla solvibilità bancaria non è sempre stato lineare, con eventi di rischio geopolitico maggiori che hanno avuto un effetto molto più forte rispetto a shock geopolitici meno importanti o più localizzati, con effetti eterogenei tra i paesi.
Gli studi mostrano che il rischio geopolitico non ha più solo un connotato qualitativo ma può essere trasformato in dati e valori e input quantitativi da calcolare e rendicontare e che ha un impatto multidimensionale (PIL degli stati, solvibilità delle banche, ricavi e costi e quindi utili delle imprese etc).
Il dato che emerge è particolarmente rilevante per i manager e per gli amministratori: il rischio geopolitico non è soltanto percepibile, ma è misurabile e proprio perché misurabile deve entrare, a pieno titolo, negli assetti organizzativi e amministrativi delle imprese .
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1) Art. 2086 c.c. e adeguatezza degli assetti: una clausola organizzativa dinamica
L’art. 2086 c.c. non consegna all’interprete un modello organizzativo rigido, al contrario, rinvia a una clausola di adeguatezza che deve essere esaminata e resa attiva caso per caso, in rapporto alla natura e alle dimensioni dell’impresa. Per questo motivo, l’adeguatezza non può essere ridotta alla semplice scrittura di procedure o all’adeguamento degli organigrammi. Diventa necessario, invece, chiedersi se i presidi introdotti per avere adeguati assetti sono davvero in grado di intercettare i rischi che possono incidere sul modello di business e che talune volte accadono in modo improvviso. Ad esempio, diventa indispensabile valutare il ragio di azione di ogni impresa: cosa fa, dove lo fa, se esporta verso mercati instabili, se dipende da fornitori concentrati in aree sensibili, se utilizza materie prime critiche, se opera in settori esposti a sanzioni o controlli tecnologici, oppure se fonda i propri piani su scenari internazionali non reali e concreti. Insomma, il rischio geopolitico entra inevitabilmente nel perimetro degli assetti adeguati e delle scelte di pianificazione e controllo.
L’adeguatezza degli assetti, come detto, non è un concetto rigido e meramente procedurale. Ormai, anche la giurisprudenza mostra un cambiamento di attenzione per la sostanza degli assetti organizzativi e contabili, che non sono pensati solo in funzione della prevenzione della crisi e dell’insolvenza, ma operano a più livelli, ad esempio, anche nei rapporti con gli stakeholder e con il sistema finanziario. Emblematica, in questa direzione, è l’ordinanza della Cassazione n. 7134 del marzo 2026, relativa a una banca che aveva erogato finanziamenti a una società già in una condizione di pre-insolvenza e di forte tensione di liquidità. Le somme erano state impiegate per estinguere debiti verso altri intermediari e il Tribunale di Roma aveva ritenuto mancanti i presupposti per la concessione del finanziamento, peraltro agevolato nella cornice della normativa emergenziale adottata durante la pandemia da Covid-19. Il prestito è stato così riqualificato come concessione abusiva di credito, con esclusione dal passivo fallimentare del credito dell’istituto erogante. Al di là del caso specifico, il messaggio è chiaro: gli assetti ex art. 2086 c.c. non sono un adempimento cartolare. La loro adeguatezza incide sulla tenuta economica dell’impresa e sulla sua credibilità nei confronti di fornitori, finanziatori e banche. Letta in questa prospettiva, la nozione di adeguatezza assume un contenuto dinamico. Un sistema amministrativo-contabile è effettivamente adeguato solo se consente di tradurre gli eventi esterni in dati misurabili sul piano economico, patrimoniale e finanziario. Il budget e i piani di tesoreria, l’impairment test, la valutazione delle rimanenze, il monitoraggio dei covenant, gli accantonamenti ai fondi rischi e la pianificazione fiscale devono poter incorporare scenari economici plurimi che non possono prescindere dai rischi geopolitici. Allo stesso modo, l’assetto organizzativo deve individuare responsabilità, ipotesi di cambiamenti repentini del contesto, competenze interne e strumenti di monitoraggio idonei a reagire a sanzioni, chiusure di rotte commerciali, restrizioni doganali, nazionalizzazioni, instabilità valutarie o interruzioni della supply chain.
2) Come misurare il rischio geopolitico per le imprese
Sul piano operativo, gli studi internazionali aiutano a individuare almeno quattro famiglie di metriche utilizzabili anche dall’impresa.
La prima riguarda gli indici aggregati basati sulle notizie, come il Geopolitical Risk Index di Caldara e Iacoviello, che misura la frequenza di articoli dedicati a minacce di guerra, escalation militari, terrorismo, tensioni nucleari e altri eventi geopolitici. Tali dati possono alimentare i modelli di scenario come variabili esogene, distinguendo tra rischio potenziale e rischio già concretizzato.
La seconda famiglia comprende gli indici riferiti ai singoli Paesi, particolarmente utili quando l’impresa deve fare investimenti diretti esteri o presenta già esposizioni commerciali e produttive in tali aree.
La terza famiglia riguarda i modelli. Alcuni modelli riguardano i settori operativi, che consentono di stimare la vulnerabilità di specifici comparti industriali.
La quarta, guarda direttamente alle singole imprese e può essere costruita attraverso l’analisi di comunicazioni aziendali, conference call, relazioni finanziarie, comunicati al mercato, contratti e report interni. È qui che la misurazione smette di essere un esercizio accademico e diventa un vero e proprio strumento di governance.
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Tabella 1 – Metriche operative di rischio geopolitico per gli assetti ex art. 2086 c.c. |
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Dimensione |
Indicatore |
Uso negli assetti
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Macro |
Indice GPR (GeoPolitical Risk Index) globale e indici dei singoli paesi o settori |
Stress test su ricavi, costi, investimenti, liquidità. |
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Paese |
GPR country-specific, sanzioni, rating sovrano, instabilità valutaria, inflazione, normative sul lavoro e sulle importazioni, crisi politiche interne
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Valutazione di mercati, controparti, crediti e piani commerciali |
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Settore |
Esposizione settoriale a energia, difesa, semiconduttori, logistica, materie prime, trasporti |
Analisi dei rischi e definizione di soglie di allerta, stima accantonamenti |
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Impresa
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Analisi testuale di report, contratti, conference call e verbali |
Report per il board e eventuale aggiornamento dei piani previsionali |
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Supply chain |
Concentrazione fornitori, lead time (di approvvigionamento, di produzione, di consegna), valutazione situazione Paesi controparte, sostituibilità input |
Piani di continuità aziendale, scorte strategiche, dual sourcing
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Ci sono altri indicatori che il board e il management devono considerare e verificare con periodicità al fine di capire l’andamento dell’economia e la sua variabilità, che possono evidenziare l’ampiezza delle turbolenze economiche.
Ovviamente il PIL e l’inflazione sono due di questi indicatori, ma più propriamente tra quelli da attenzionare per poter determinare il rischio e i cambiamenti che stanno intervenendo a livello globale con ricadute sulla situazione economica, e variazioni che hanno effetti anche per la singola impresa, diventa necessario guardare ai seguenti:
- l’indice VIX, che misura la volatilità attesa, calcolato sull’indice azionario S&P 500, ed esprime in qualche modo la paura che gli investitori hanno che i mercati possano subire delle forti oscillazioni. Più la paura è alta più l’indice cresce;
- l’indice IVI (IVI – Implied Volatility) del FTSE MIB, che è un indice di volatilità che si riferisce al valore dell’andamento nei prezzi delle opzioni e misura la volatilità dell’indice FTSE MIB. La volatilità attesa è calcolata basandosi sui prezzi delle opzioni out of the money che riguardano le previsioni circa la volatilità futura dei prezzi delle azioni;
- l’indice VSTOXX che misura la volatilità delle borse dell’Eurozona ed è calcolato sull’EURO STOXX 50, che è l’indice azionario europeo di maggiore rilevanza e, come gli altri, riflette le attese che i mercati hanno circa la volatilità futura sull’andamento delle azioni e dei mercati;
- l’indice QBE d’imprevedibilità economica che è uno strumento sviluppato dal gruppo QBE Insurance e che aiuta a misurare l’andamento dei fattori di rischio, tra cui quello economico, e consente ai manager di poter migliorare la pianificazione in contesti globali incerti.
Dalla misurazione alla governance: integrazione nei sistemi organizzativi
Fatte queste premesse è chiaro, soprattutto per le medie e grandi aziende, che è indispensabile integrare il rischio geopolitico negli assetti organizzativi e questo significa, prima di tutto, trovare le metriche giuste e poi assegnare le responsabilità e le mansioni.
La variabilità e l’imprevedibilità riguardano, in qualche modo, tutte le imprese ma nelle imprese di maggiori dimensioni, il presidio a questi rischi non può restare confinato in una sola funzione o addirittura essere trascurato, deve coinvolgere: la direzione, l’amministrazione, la finanza, l’ufficio acquisti, il settore legale, la compliance, il risk management, la logistica e anche gli uffici commerciali.
Nelle PMI, secondo un ovvio principio di proporzionalità si possono adottare soluzioni più agili come ad esempio: una matrice dei Paesi critici, una mappatura dei fornitori strategici, un monitoraggio periodico delle sanzioni, una verifica delle norme sui dazi e sulle barriere alle frontiere. Tutte analisi che possono costituire un modello semplificato in grado di fare analisi e pianificazioni più adeguate. L’organo amministrativo deve essere messo nelle condizioni di ricevere informazioni non solo sull’andamento economico, ma anche sulle vulnerabilità esterne che potrebbero alterarlo in modo significativo.
Questo modo di pianificare e programmare rappresenta un cambiamento di prospettiva che consente al rischio geopolitico di diventare parte del sistema di controllo interno, per trovare spazio nel calcolo del rischio di impresa, e nei piani di continuità aziendale e operativa. Un modello simile aiuta il sistema delle decisioni e il lavoro degli amministratori delegati, ma anche l’attività degli addetti alle procedure di approvvigionamento, aiuta nelle verifiche che si possono fare sulle controparti, e in generale crea dei flussi informativi che dagli organi di controllo e audit vanno al top management.
L’adeguatezza degli assetti allora non può prescindere da alcune procedure e analisi concrete. L’impresa deve essere in grado di conoscere la distribuzione geografica dei propri ricavi e costi, individuare ogni possibile problematica che può coinvolgere fornitori e clienti esteri (compresa la sostituzione dei fornitori), conoscere e capire se vi possono essere blocchi nella logistica o nei trasporti. Inoltre, le imprese devono prevedere clausole contrattuali per eventi geopolitici, per il blocco dei trasporti, per le interruzioni nelle forniture, prevedendo penali specifiche. Non ultimo è necessario aggiornare i piani industriali al contesto internazionale che cambia. Queste sono azioni indispensabili e se mancano fanno comprendere la possibile inadeguatezza degli assetti e la loro incapacità di orientare decisioni informate e razionali.
3) Implicazioni sul controllo di gestione e sugli assetti amministrativi e contabili
Da un punto di vista del controllo di gestione e poi amministrativo e contabile, il rischio geopolitico deve emergere innanzitutto in sede di pianificazione, nel business plan e quindi nel momento delle assunzioni e delle stime economiche, patrimoniali e finanziarie.
Come già anticipato, dal punto di vista contabile e del budget, per fare alcuni esempi, è chiaro che le tensioni internazionali possono incidere sull’aumento dei costi delle materie prime o semilavorati, sui ritardi negli approvvigionamenti e quindi sulle possibili penali applicate dai clienti, sulla recuperabilità dei crediti verso i clienti esteri, sul valore netto di realizzo delle rimanenze, sull’onerosità dei contratti di fornitura, sul costo del capitale, sui tempi di incasso, sulle perdite su cambi, e sulla necessità di impairment test relativi a partecipazioni, avviamento e immobilizzazioni. Assetti adeguati devono permettere di collegare l’evento geopolitico alla voce di bilancio interessata e devono permettere di: documentare le assunzioni nei piani, acquisire fonti informative precise, prevedere scenari alternativi, permettere di fare l’analisi di sensitività. Il punto decisivo è evitare che lo shock non sia conosciuto e resti fuori dal processo decisionale e poi anche da quello contabile, ed evitare anche che si traduca in una perdita definitiva.
Fare previsioni puntuali sui rischi geopolitici non è semplice e non è importante che l’impresa sappia prevedere con certezza l’evoluzione degli scenari internazionali e fare stime esatte. Sarebbe una pretesa irrealistica. Ciò che serve è la presenza di procedure e prassi che permettono di intercettare i segnali significativi e valutarne gli effetti. La misurazione può combinare indicatori esterni, come l’indice GPR e le banche dati sulle sanzioni, con indicatori interni, quali la concentrazione del fatturato per area geografica, la dipendenza da fornitori critici, l’esposizione valutaria, la percentuale di ricavi soggetti a licenze o controlli all’esportazione e la quota del margine operativo generata nei mercati ad alto rischio.
In questo modo le valutazioni non restano dei semplici esercizi numerici e matematici, ma integrano le previsioni e la pianificazione grazie all’elaborazione più puntuale dei vari scenari, documentabili e utili nella fase di scelta e utilizzabili nelle decisioni di investimento.
4) Supply chain, resilienza e continuità aziendale
Come già anticipato uno dei canali più immediati attraverso cui il rischio geopolitico raggiunge l’impresa è quello delle catene di fornitura. L’OECD Supply Chain Resilience Review ricorda che le imprese resilienti non sono quelle che eliminano il rischio in modo totale, cosa impossibile in economia, ma sono quelle che provano a misurare e governare i rischi mediante analisi precise, e tramite queste analisi provano ad adattare e i piani introducendo strumenti di programmazione e investimento più adeguati. Non sempre la rilocalizzazione integrale degli investimenti esteri è possibile e per questo motivo non rappresenta una risposta efficiente; più spesso sono la diversificazione e la riduzione delle concentrazioni in talune aree che aumentano la capacità di assorbire gli shock. Anche gli studi recenti sulle imprese multinazionali confermano che l’aumento del rischio geopolitico tende a favorire strategie di diversificazione regionale dei fornitori, più che un completo ritiro dai mercati, soprattutto in quei paesi dove sono stati fatti investimenti rilevanti.
Per gli assetti ex art. 2086 c.c., questo significa che la continuità aziendale deve essere letta anche come continuità operativa, e l’impresa deve poter essere presente sui mercati dove opera normalmente. E a tal fine non è sufficiente sapere dove si vende e dove si compra, diventa indispensabile sapere da quali Paesi (porti e corridoi logistici) e da quali fornitori comprare, e quali sono le materie prime e le tecnologie da cui dipende la produzione del valore dell’impresa. In questo caso la funzione acquisti e quella amministrativa devono dialogare per poter verificare cosa accade nei mercati e come affrontare eventuali problemi. Molti di questi eventi possono avere effetti sulla gestione finanziaria e sulla liquidità. L’assetto adeguato è quello che collega senza ritardo il mutamento di uno scenario al dato strategico, contabile e finanziario.
Un modello operativo per l’impresa italiana
Riassumendo, si può provare a definire i contenuti che deve avere un modello operativo coerente con l’art. 2086 c.c.; un modello che può essere costruito attorno ad alcuni passaggi fondamentali e imprescindibili partendo dalla mappatura delle esposizioni al rischio ripartite per i seguenti fattori:
- andamento dei mercati di sbocco e approvvigionamento;
- localizzazione dei fornitori e dei clienti e dei paesi di transito;
- andamento delle valute e dei cambi;
- andamento dei prezzi delle materie prime e delle tecnologie;
- analisi dei paesi per nuovi investimenti e diversificazione dei fornitori;
- analisi indici economici;
- analisi indici di volatilità;
- analisi instabilità politica dei paesi;
- analisi dazi e sanzioni applicate ai paesi;
- restrizioni nelle importazioni e esportazioni;
- crisi nella distribuzione delle fonti energetiche;
- finanziatori e clienti strategici.
In funzione di questi rischi si valuterà l’impatto che gli eventi rilevati possono avere in termini di contrazione dei ricavi e aumento dei costi, comprese le conseguenze produttive e non ultime quelle patrimoniali e finanziarie. A questo punto sarà più semplice la fase di pianificazione e di costruzione degli scenari, magari prevedendo soglie di allerta che permettono di retroagire e cambiare i piani se l’indicatore scelto supera la soglia massima. La governance in questa fase di risposta è determinante, soprattutto la prontezza nel rispondere per evitare una progressione eccessiva degli eventi e il peggioramento della situazione contrattuale e gestionale; risposte veloci permettono di aggiornare il piano industriale, fare una revisione dei contratti in essere (misure straordinarie e non previste che mitigano gli effetti), infine applicare misure di continuità operativa. In questo modo il rischio non viene semplicemente registrato e individuato ma gestito attraversi idonei processi decisionali.
Ogni impresa si doterà di apparati quantitativi più o meno complessi ma nessuna impresa anche se non esposta con l’estero potrà trascurare gli effetti che le crisi geopolitiche possono avere sul proprio conto economico. Per le imprese più strutturate, invece, la mancata integrazione di metriche geopolitiche nei piani previsionali, nei sistemi ERP, nei modelli 231, nel reporting direzionale e nei controlli interni può rappresentare un deficit organizzativo significativo, soprattutto quando il rischio era conoscibile e misurabile mediante fonti accessibili.
5) Conclusioni
Il rischio geopolitico è ormai un rischio economico d’impresa. Considerarlo dentro gli assetti organizzativi, amministrativi e contabili non significa appesantire l’impresa con un ulteriore adempimento, ma dare contenuto concreto alla diligenza organizzativa richiesta dall’art. 2086 stesso. Gli studi internazionali offrono strumenti per misurarlo a livello economico, sia settoriale che nazionale; spetta poi all’impresa tradurre tali modelli in procedure, divisione dei compiti e delle responsabilità, flussi informativi e stime economiche.
Del resto, il rischio geopolitico, al pari della pandemia del 2020 e dei conflitti nell’est Europa e in Medio Oriente, è in grado di compromettere la funzionalità delle filiere e fare aumentare i prezzi delle materie prime, fare aumentare i costi dei trasporti, aumentare le difficoltà di vendite e acquisti, con seri effetti sull’economicità delle imprese.
Imprenditori e amministratori non possono eliminare l’incertezza, perché nessuno può farlo concretamente e totalmente, possono però organizzarsi per poterla riconoscere, misurare e governare, prima che questa contagi il conto economico e la situazione finanziaria in modo rilevante. È in questo passaggio, più che nella produzione di documenti formali, che si misura oggi la reale adeguatezza degli assetti.
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